En effet, la suite immédiate d’une acquisition ou d’une fusion d’entreprises est d’abord souvent une course terrible aux économies, les fameuses synergies….
On commence par restructurer, licencier, supprimer les “doublons” avec un esprit souvent plus marqué par les chiffres et le goût du pouvoir et du sang que le respect de l’humain ou l’analyse des conséquences à LT ; le tout au nom du fameux dogme de la “création de valeur” et du Return on Investment.

6 mois ou un an après on se rend compte que les économies anticipées ne sont pas là, ou pas toutes, que les frais de restructurations sont plus élevés que prévu et que les meilleurs éléments des deux entreprises, lassés de la guerre des culture sont partis à la concurrence…. ou à la pèche.

Autre phénomène connu depuis longtemps, l’entreprise acheteuse croit avoir gagné une guerre CONTRE l’entreprise achetée ( on les a achetés parce qu’ils sont bien sur moins bons que nous…) et avec une totale bonne conscience entreprend de détruire l’actif tant convoité… et financé…. Les salariés, y compris les cadres et dirigeants, de l’entreprise achetée, voient donc arriver avec terreur, les cadres, employés et dirigeants de l’entreprise acheteuse.

Ces phénomènes tribaux et primitifs sont tellement connus, étudiés et enseignés dans les business schools qu’il existe aujourd’hui une offre de service spécifique dans les grands cabinets de conseil en stratégie : le Post merger integration ou PMI, pour domestiquer les bas instincts sus mentionnés, et leur donner une apparence de rationalité ou de respect des “cultures d’entreprises”.

Dans une PME dont le dirigeant est aussi le propriétaire, et supposé proche du terrain,  on peut espérer une plus grande intelligence “politique” de la situation pour gérer la situation humaine, sociale, commerciale, organisationnelle, née de l'acquisition.

Pour l'entrepreneur qui achète une entreprise il faut garder en tête que l'objectif est de développer et non pas détruire l’actif chèrement acquis et que la dette ne se remboursera pas en détruisant son activité.

Il est donc impératif d’abord de respecter les gens, les organisations, les méthodes et habitudes, surtout si l’entreprise est saine ( le cas des restructurations d’entreprises en grande difficulté est bien évidement un cas à part).

Cela passe par la rédaction d’un plan d’action, d'intégration et développement à 100 jours, 300 Jours et 1.000 jours, qui permet de prioritiser les différents chantiers, nécessaires à la réussite de l'intégration des deux entreprises.

Nous recommandons en général une période d’observation ou d'apprivoisement de 6 mois, voire un an, avant de commencer à changer les structures, les marques, systèmes informatiques ou de rémunération, la culture.
La légitimité, ça se construit… dans le temps!

A contrario nous avons pleins d'histoires affreuses de dirigeants qui se mettent en tête que le cédant est un enemi et préfèrent tuer la boite qu'ils viennent d'acheter que d'avouer au cédant qu'ils ont besoin de lui...

Nous avons même vu un nouveau propriétaire pirater la boite mail de l'ancien dirigeant dans un grand délire paranoïaque ; traiter directement les clients, pourtant chèrement acquis avec l'entreprise, de "connards" (véridique) ; pousser les collaborateurs à la démission, chicaner le cédant pour ne pas lui payer ses compléments de prix et honoraires d'accompagnement...et se priver donc de son soutien, de ses conseils, de ses réseaux...
Moins de 6 mois après l'acquisition, la cible était en règlement judiciaire, la dette d'acquisition restait.