Par un rapide sondage à mains levées, on a pu s’apercevoir qu’étaient présents à la conférence :
   - une dizaine de chefs d’entreprises intéressés par la croissance externe.
   - entre 15 et 20 repreneurs individuels intéressés par la reprise d’entreprise.

Voici les principales questions auxquelles ont répondu les intervenants de la conférence :

Introduction et terminologie

“La croissance externe, par opposition à la croissance interne, est le processus par lequel une entreprise va acquérir une autre entreprise, entièrement ou partiellement, pour tenter d'accélérer son développement.” 

Olivier de Montety a commencé par faire une distinction entre les fusions et les acquisitions. Dans le cadre d’une fusion, les actionnaires des deux sociétés échangent leurs actions respectives contre des actions du nouveau groupe (en fonction de leur importance relative), ce qui peut n’avoir qu’un impact modéré sur les organes de directions et les responsabilités de chacun. A l’inverse, dans le cadre d’une acquisition, les actions d’une société sont acquises par l’autre, ce qui va naturellement donner une autre dimension aux dirigeants de l’entreprise acheteuse et donc au nouveau groupe constitué, avec les risques et les opportunités que cela comprend. Notamment, est ce que le dirigeant a les épaules assez large pour diriger deux fois plus de salariés ?

Pourquoi faire de la croissance externe ?

Il faut différencier la croissance externe offensive de la croissance externe défensive. Dans le premier cas, il y a une réelle volonté de faire croître son activité, de gagner des parts de marché, d’acquérir de nouvelles technologies ou de nouvelles compétences. Dans le deuxième cas, on souhaite “grossir pour ne pas mourir”, faire face à une concentration du marché pour ne pas se faire manger ou encore acquérir une technologie sans laquelle on ne peut se maintenir.

Thomas Galloro, de son côté, distingue l’intégration verticale de l’intégration horizontale. L’intégration horizontale, qui consiste à acquérir un concurrent, va notamment permettre un accroissement rapide des parts de marché. Dans le cadre de sociétés industrielles, l’objectif sera également d’acquérir de nouveaux moyens de production alors qu’une société de services recherchera d’avantage à acquérir de nouvelles les compétences humaines présentes dans la société acquise.
L’intégration verticale, qui consiste, quant à elle, à acquérir un client ou un fournisseur, va permettre d’avoir un plus grand pouvoir de négociation et de faire ainsi des économies d’échelles.

Dans tous les cas, J.L Gayet souligne que la croissance externe va permettre d’avoir une meilleure visibilité auprès des clients, des fournisseurs, des banques, bref auprès de l’ensemble des contreparties.

Qui prend la décision ? Le dirigeant est-il seul ?

Cela dépend des entreprises bien sur. Le conseil d’administration peut avoir un rôle important dans le débat d’idée et la mise en place d’une stratégie de croissance externe. Mais comme le dit très bien M. Gayet, “dans les PME, le chef d’entreprise est bien souvent le seul à prendre ce type de décision”.
Olivier de Montety a insisté longuement sur le fait qu’avant de se lancer à la va-vite dans un processus de croissance externe, il faut absolument définir une véritable stratégie. D’où l’importance de l’analyse SWOT qui met en avant, d’un côté les forces et les faiblesses de l’entreprise (analyse interne), et de l’autre les opportunités et les menaces en rapport avec le marché (analyse externe). “La construction d’une analyse SWOT ne demande pas 10 ans d’expérience chez Mc Kinsey!” ... Cette analyse est pourtant très importante dans la réflexion stratégique à avoir en amont d’une opération de croissance externe.

Quel est le rôle des cabinet de conseil ?

Jean-Luc Gayet, qui déjà réalisé une dizaine d’opérations de croissance externe dans sa carrière  a mis en avant l’importance d’avoir un cabinet de conseil à ses cotés pour réussir une acquisition : Tout d’abord, les dirigeants d’entreprise, même s’ils connaissent généralement mieux leur marché, ont généralement “trop la tête dans le guidon” et donc n’ont pas le recul de leur conseil. Il faut mandater un conseil avec qui on s’entend bien, qui saura être complémentaire et qui pourra trouver les informations pertinentes auxquelles le chef d’entreprise n’aura pas accès où n’aura pas le temps de chercher. Il insiste en disant que même si on a préalablement identifié une cible très intéressante, le conseil sera un partenaire important dans l’intermédiation, la négociation et la recherche de financement.

Comment trouver la perle rare ?

Olivier de Montety : “Il ne faut pas se contenter de rechercher les entreprises “à vendre”; car elles sont rarement intéressante ou ne sont pas réellement à vendre”, avant de rajouter “Une grande partie des vendeurs ne savaient pas qu’ils étaient vendeurs avant d’être approché, puis de vendre!”.  Le vice-président de la CCIP, Dominique Restino, complète avec un chiffre extrêmement intéressant : 1/3 des cessions se font par des dirigeants d’entreprises de moins de  45 ans, dont il faisait lui-même partie lors de la cession de sa dernière entreprise. Preuve qu’il ne faut rechercher que les dirigeants de 60 ans et plus !

Pour trouver la bonne entreprise, il est nécessaire de faire un ciblage systématique en prenant en compte les critères (Chiffre d’affaires, localisation, métier, etc...) définis avec le dirigeant d’entreprise, pour ensuite approcher toutes les entreprises correspondantes à ces critères, y compris les sociétés qui ne se sont pas positionnées comme “à vendre”. Encore une fois, il est très important d’avoir en amont mis en place une vraie stratégie d’acquisition. Pour chercher, il y a les outils incontournables : Google, Diane, Kompass, CCI, Fusacq, Agorabiz...

Quelles sont les erreurs fréquentes à ne pas refaire ?

L’ensemble des intervenants énumèrent les erreurs fréquentes  :
“Avoir une démarche opportuniste, passive et attendre 5,10 ou 15 ans la perle qu’on ne trouvera jamais”.
Si on a vraiment envie d’acquérir une entreprise, il faut s’en donner les moyens et avoir une démarche volontariste. Une perte de temps peut parfois coûter cher.

“Vouloir tout de suite acheter une grosse entreprise, rentable, jeune, dynamique, bref parfaite !”
Ces entreprises là ne sont pas à vendre ou sont trop chères (seuls les grands groupes ont les moyens financiers de l’acquérir). Il vaut mieux chercher à acheter plusieurs petites entreprises et constituer un groupe significatif au fur et à mesure des intégrations. Il est plus facile d’intégrer progressivement des petites sociétés plutôt que d’un seul coup une grosse société. (Logique de Build-up)

“Acheter une entreprise dont on connaît mal le métier”.
Il est fondamental que l’acquéreur connaisse vraiment bien le métier de la cible et qu’il soit en mesure de dire quelles sont les synergies possibles et de construite un Business Plan sur 100, 300 et 1000 jours

A quel prix ? Comment financer l’acquisition ?

Les intervenants ne sont pas rentrés dans les détails des méthodes de valorisations (qui faisaient l’objet de la conférence précédente), mais ont précisé que dans le cadre de croissance externe, le prix d’une cible se négocie souvent au maximum de ce que la société acheteuse peut dépenser : “Le prix, c’est ce que vous pouvez payer !”. M. Restino précise que les sociétés sont généralement négociées à plus ou moins 15% du prix de valorisation de départ (valorisation de référence, moyenne des différentes techniques de valorisation).

Concernant le financement, il y a plusieurs choses à retenir de cette conférence : Il ne faut pas partir avec un endettement trop lourd, car on augmente les risques. “N'attendez pas des banques qu’elles prennent des risques, ce n’est pas leur métier, et encore moins en ce moment !”. Les opérations par LBO peuvent en effet être un moyen bon marché de financer une acquisition mais attention à ne pas “se tirer une balle dans le pied avant de commencer à courir”...

Alternativement, on peut augmenter ses fonds propres en ouvrant son capital à des fonds d’investissements, qui sont des professionnels du métier.
Enfin, Olivier de Montety a particulièrement tenu à mettre en avant les avantages de la loi TEPA, qui permet aux assujettis à l’ISF de bénéficier de déductions fiscales considérables si ils investissent dans des PME, directement ou indirectement via de fonds ou holding ISF. Ces investisseurs restent généralement 5 ans dans le capital en minoritaire avant de ressortir. “Ces avantages sont tels, qu’ils peuvent amener à des décisions financièrement absurdes, donc cela risque de ne pas durer.. Profitez-en avant que cela ne s’arrête !”

Et la crise dans tout ça?

Il est vrai que cela risque d’être plus difficile de financer les acquisitions dans les 2 années à venir. Mais comme dans toute crise, il y aura de nombreuses opportunités. De plus, en période de crise, la croissance externe est souvent l’un des rares moyens relais de croissance.

En quoi cela permet de mieux vendre mon entreprise ?

La croissance externe va permettre par définition à une entreprise de grossir, donc de se vendre plus chère “toutes choses égales par ailleurs”, une fois la dette d’acquisition remboursée. La croissance externe va souvent permettre d’atteindre une taille importante plus rapidement que ne le permettrait la croissance interne. Ainsi, si le dirigeant souhaite ne vendre son entreprise qu'après que celle-ci ait atteinte une certaine taille, il serait nécessaire qu’il s’y prenne beaucoup plus en amont s’il compte uniquement sur la croissance interne.